선진체계 구축과 선도
食 STORY
국민 식생활 질을 높이다
선진체계 구축과 선도
유통사업부 발족(1998)
1997년 말 우리나라 경제를 뒤흔든 외환위기에 따른 IMF의 후폭풍은 삼성에버랜드에도 큰 영향을 미쳤다. 사업영역에 대한 구조조정과 함께 체질개선을 통한 경쟁력 강화가 중요한 문제로 대두됐다.
이에 1998년 1월 1일 FS사업부와 FM사업부를 통합해 유통사업부로 출범시켰다. 사업부 통합을 통해 시너지 극대화의 기반을 마련하기 위함이었다. 1997년 단체급식사업 개시 3년 만에 9만 식을 돌파하고, FM사업도 총 23만여 식의 식자재를 공급하며 사업규모가 크게 확대되고 있었다.
다행해 IMF 외환위기는 급식산업에 있어 기회로 작용했다. 각 기업들이 구조조정을 추진하면서 경쟁력 강화와 효율증대 차원에서 직원식당을 잇달아 전문업체에게 아웃소싱했다. 이러한 추세는 관공서를 비롯한 공공시설에도 확대돼 외환위기 이듬해인 1998년 FS사업의 주 타깃인 위탁시장 규모가 1조 3000억 원에 육박하고, 위탁률도 30%를 넘게 되었다.
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이에 1998년 1월 1일 FS사업부와 FM사업부를 통합해 유통사업부로 출범시켰다. 사업부 통합을 통해 시너지 극대화의 기반을 마련하기 위함이었다. 1997년 단체급식사업 개시 3년 만에 9만 식을 돌파하고, FM사업도 총 23만여 식의 식자재를 공급하며 사업규모가 크게 확대되고 있었다.
다행해 IMF 외환위기는 급식산업에 있어 기회로 작용했다. 각 기업들이 구조조정을 추진하면서 경쟁력 강화와 효율증대 차원에서 직원식당을 잇달아 전문업체에게 아웃소싱했다. 이러한 추세는 관공서를 비롯한 공공시설에도 확대돼 외환위기 이듬해인 1998년 FS사업의 주 타깃인 위탁시장 규모가 1조 3000억 원에 육박하고, 위탁률도 30%를 넘게 되었다.
삼성에버랜드는 유통사업부 출범을 계기로 먼저 기업체 직원식당의 수주에 나섰다. 다음으로 성균관대 교직원식당, 마산삼성의료원 등 다양한 사업장의 직원식당을 점진적으로 인수했다. 그 결과 1997년 56개 사업장에서 1998년 73개 사업장으로 규모가 크게 확대됐다. 또 메뉴엔지니어링팀을 신설해 사업장 확대에 발맞춘 레시피의 표준화와 다양한 신메뉴 개발에 나섰다. 특히 1998년부터 식품전시 및 조리경진대회인 에버랜덱스(EVERLANDex) 행사를 매년 개최해 신메뉴 개발과 현장 중심의 완벽한 위생관리를 도모했다. 에버랜덱스 행사에서는 조리경진대회를 통해 단체급식의 단조로운 메뉴 구성을 탈피하고 고객이 선호하는 다양한 메뉴를 개발하며 고객만족의 극대화를 꾀했다. 또 급식에 필요한 조리용도별 최상의 식자재와 신상품을 전시하고 조리·시식함으로써 소비자와 공급자가 직접 정보를 교류할 수 있도록 했을 뿐만 아니라 위생관리를 위한 기기, 도구, 설비 등도 전시해 위생관리에 대한 이해와 질적 수준을 높였다.
이와 함께 1998년 12월 유통시스템인 FAMES(Food And Menu Engineering System)를 개발해 푸드서비스를 위한 시스템 기반을 구축했다. 1년여에 걸쳐 각 사업장마다 PC와 네트워크를 설치해 전산 발주를 실현한 것으로, 식자재 리스트의 수기 입력을 전산화함으로써 발주 데이터를 협력업체에서 바로 확인할 수 있어 사업의 효율을 크게 제고할 수 있었다.
삼성에버랜드는 사업 확대의 일환으로 FM사업 활성화를 위한 PB(Private Brand)상품 론칭을 추진했다. 대량구매를 통한 원가경쟁력이 중요한 FM사업은 다양한 구매처 관리를 통한 양질의 식자재 조달이 필요한데, 이때 확보한 구매역량을 활용해 FM사업을 좀 더 전문화하기 위함이었다.
삼성에버랜드는 사업 확대의 일환으로 FM사업 활성화를 위한 PB(Private Brand)상품 론칭을 추진했다. 대량구매를 통한 원가경쟁력이 중요한 FM사업은 다양한 구매처 관리를 통한 양질의 식자재 조달이 필요한데, 이때 확보한 구매역량을 활용해 FM사업을 좀 더 전문화하기 위함이었다.
FM사업에 있어 PB상품은 일반 소비자용 식자재 상품과는 다르게 중간상인, 식당ㆍ주점, 프랜차이즈 등 각 식당 운영에 적합하게 맞춤형으로 메뉴나 구색에 맞게 주문 제작된 식자재로, 제품가격에 마케팅 비용 등이 포함돼 있는 NB(National Brand) 상품보다 저렴하면서도 품질이 좋은 제품을 공급할 수 있는 이점이 있었다. 기존 NB상품으로는 채워지지 않는 고객의 니즈를 반영한 PB를 통해 FM시장 확대와 함께 매출 증대를 도모할 수 있는 것이었다.
삼성에버랜드는 무첨가제, 무색소, 무감미료 등 식가공품 중심의 3無를 기반으로 상품을 구성하기로 하고 1998년 10월 PB제품 농마로를 출시하고, 1999년 브랜드명을 후레시스(FRESIS)로 변경했다. 후레시스는 고객들에게 신선하고 깨끗한 식재료를 제공한다는 목표로 '고품질, 자연, 신선함, 깨끗함'의 이미지를 표방했다. PB상품의 첫 품목은 당면이었는데, 대량으로 삶아 판매해야 하는 식당의 니즈를 반영해 잘 퍼지지 않는 점이 특징이었다. 이후 김, 고추장 등 자연친화적 원료만을 사용한 식재료를 중심으로 하여 '후레시스'라는 독자 브랜드로 2003년까지 15개 품목을 개발했다.
삼성에버랜드는 무첨가제, 무색소, 무감미료 등 식가공품 중심의 3無를 기반으로 상품을 구성하기로 하고 1998년 10월 PB제품 농마로를 출시하고, 1999년 브랜드명을 후레시스(FRESIS)로 변경했다. 후레시스는 고객들에게 신선하고 깨끗한 식재료를 제공한다는 목표로 '고품질, 자연, 신선함, 깨끗함'의 이미지를 표방했다. PB상품의 첫 품목은 당면이었는데, 대량으로 삶아 판매해야 하는 식당의 니즈를 반영해 잘 퍼지지 않는 점이 특징이었다. 이후 김, 고추장 등 자연친화적 원료만을 사용한 식재료를 중심으로 하여 '후레시스'라는 독자 브랜드로 2003년까지 15개 품목을 개발했다.
Tip STORY 컨텐츠
유통사업부 발족 이후 삼성에버랜드는 삼성그룹을 비롯한 다양한 기업의 사내 식당 수주 확대에 나섰다. 그러나 같은 그룹 내 회사라 할지라도 쉽게 사내 식당을 맡기는 경우는 없었다. 아직 전문 FS사업에 대한 인식이 확립되지 않아 해오던대로 사내 식당을 직영하려는 경우가 태반이었다. 수주를 한다고 하여 운영이 쉬운 것도 아니었다. 식사와 식자재 공급이 조금만 이상하면 관계사라 할지라도 봐주는 경우가 없었다. 오히려 까다로운 경우가 더 많았다.
삼성에버랜드는 FS사업을 확대하면서 수주와 운영에 대한 고민을 더욱 심화하고 체계를 더욱 확립할 수 있었다. 식음역량을 착실히 쌓는 한편, 고객사가 원하는 운영방식을 개발하며 이를 다시 수주로 연결시키는 사업의 선순환 틀을 마련해 나갔다. 이를 위해 고참 영양사들을 중심으로 TF를 만들어 식자재 통합작업을 추진함으로써 효율화를 도모하고, 조리사와 영양사 등 식음인력을 통합해 삼성에버랜드만의 FS사업체계를 구축하기 시작했다.
삼성에버랜드는 FS사업을 확대하면서 수주와 운영에 대한 고민을 더욱 심화하고 체계를 더욱 확립할 수 있었다. 식음역량을 착실히 쌓는 한편, 고객사가 원하는 운영방식을 개발하며 이를 다시 수주로 연결시키는 사업의 선순환 틀을 마련해 나갔다. 이를 위해 고참 영양사들을 중심으로 TF를 만들어 식자재 통합작업을 추진함으로써 효율화를 도모하고, 조리사와 영양사 등 식음인력을 통합해 삼성에버랜드만의 FS사업체계를 구축하기 시작했다.
