빌딩관리의 전문화
住 STORY
패러다임을 제시하다
빌딩관리의 전문화
빌딩 지표관리 추진(1980 ~ 1981), 동방생명빌딩 관리 착수(1984)
중앙개발은 1978년부터 빌딩관리를 본격화하면서 관리지침을 제정해 체계적으로 추진해 나갔다. 1981년 중앙개발이 관리한 빌딩은 10개로, 총 관리면적은 18만 1818m²(5만 5000평)에 달했다. 사업외형뿐 아니라 기술적인 면에서도 크게 발전해 에너지의 합리적 이용 등에서 국내 최고의 빌딩관리 수준을 과시했다. 하지만 여전히 빌딩별 운영체제를 벗어나지 못하고 있는 것이 현실이었다.
이를 극복하기 위해 중앙개발은 일본의 빌딩관리 실태를 연구했다. 그 결과 1981년 기준으로 일본과 삼성본관의 빌딩관리 실태비교에서 일본의 인당 관리면적이 711m²(215평)인 데 비해 삼성본관은 337m²(102평)로 나타났다. 중앙개발의 관리효율이 국내 최고 수준을 자랑한다고 하지만 일본의 절반에도 미치지 못하고 있었다.
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이를 극복하기 위해 중앙개발은 일본의 빌딩관리 실태를 연구했다. 그 결과 1981년 기준으로 일본과 삼성본관의 빌딩관리 실태비교에서 일본의 인당 관리면적이 711m²(215평)인 데 비해 삼성본관은 337m²(102평)로 나타났다. 중앙개발의 관리효율이 국내 최고 수준을 자랑한다고 하지만 일본의 절반에도 미치지 못하고 있었다.
중앙개발은 '1984년까지 인당 관리면적을 638m²(193평)로 올린다'라는 목표를 수립했다. 이를 위해 점검보수팀의 운영(통합보수), 빌딩관리 업무의 표준화, 기술직 사원의 다기능화 3개 추진사항을 설정, 1982년 2월 통합보수를 전담할 설비관리팀을 편성했지만, 빌딩시설의 운전과 보수의 개념이 명확히 서 있지 않은 당시 실정에서 통합보수가 거리상의 문제로 비효율적이라는 지적이 제기돼 결국 기존의 관리체제로 환원시켰다. 통합보수 시행 6개월 만의 일이었다.
물론 통합보수를 추진하면서 얻은 효과도 있었다. 중앙개발은 통합보수 추진과정에서 각 관리소별로 시행하던 관리기준을 통합해 건물관리 업무의 표준화를 위한 '빌딩관리기준'을 작성했다. 1983년부터는 관리 건물들의 연혁을 정리, 작성했다. 건설과정, 운영조직, 시설제원, 에너지사용 실적, 시설물 변동, 주요 공사내용 등을 비교적 상세하게 기록해 빌딩관리사업의 노하우 축적을 도모했다.
1984년 10월 준공된 동방생명빌딩(현 삼성생명 본사사옥)의 빌딩관리를 수행하면서 중앙개발의 빌딩관리사업은 질적 성장의 계기를 마련했다. 동방생명빌딩은 각종 정보기기를 상호 연결해 건물 내 어느 위치에서나 정보교환이 가능한 LAN시스템을 갖추고 있을 정도로 당시 최고의 인텔리전트빌딩이었다. 특히 공조설비, 방재설비, 보안설비 등 각종 설비를 종합관리할 수 있는 '빌딩자동제어시스템(BAS; Building Automation System)'이 설치되어 있었다. BAS는 빌딩을 유지관리하는 데 필요한 에너지와 설비를 효율적으로 관리해 대형사고 방지는 물론, 빌딩을 최적 상태로 유지할 수 있는 시스템이었다. 운전자의 간단한 키보드 조작만으로 조명, 냉난방 및 방범 등 업무를 종합 관리할 수 있었다. 또 실내의 온도, 습도, 공기의 청정도를 일정하게 유지하는 공기조화설비와 모든 전기설비를 BAS의 호스트컴퓨터와 연결해 중앙집중제어방식의 감시 및 제어가 이뤄지도록 했다.
1984년 10월 준공된 동방생명빌딩(현 삼성생명 본사사옥)의 빌딩관리를 수행하면서 중앙개발의 빌딩관리사업은 질적 성장의 계기를 마련했다. 동방생명빌딩은 각종 정보기기를 상호 연결해 건물 내 어느 위치에서나 정보교환이 가능한 LAN시스템을 갖추고 있을 정도로 당시 최고의 인텔리전트빌딩이었다. 특히 공조설비, 방재설비, 보안설비 등 각종 설비를 종합관리할 수 있는 '빌딩자동제어시스템(BAS; Building Automation System)'이 설치되어 있었다. BAS는 빌딩을 유지관리하는 데 필요한 에너지와 설비를 효율적으로 관리해 대형사고 방지는 물론, 빌딩을 최적 상태로 유지할 수 있는 시스템이었다. 운전자의 간단한 키보드 조작만으로 조명, 냉난방 및 방범 등 업무를 종합 관리할 수 있었다. 또 실내의 온도, 습도, 공기의 청정도를 일정하게 유지하는 공기조화설비와 모든 전기설비를 BAS의 호스트컴퓨터와 연결해 중앙집중제어방식의 감시 및 제어가 이뤄지도록 했다.
중앙개발은 이처럼 동방생명빌딩에 설치된 BAS를 운영하면서 빌딩관리업무의 혁신을 이룩해 나갔다. 기존에는 각 층별로 설치돼 있는 공조기를 점검하고 풍량 등을 조정하는 데 다수의 인력이 필요했다. 이에 못지 않게 시간도 많이 소요됐다. 하지만 BAS가 설치되면서 동방생명빌딩의 관리업무는 인력에 의한 빌딩관리에서 자동화의 빌딩관리로 바뀌었다. 또 임의적, 수시적 관리에서 탈피해 계획관리로 전환할 수 있었다. 이처럼 빌딩관리시스템이 고도화되면서 건물관리 업무는 전문직으로 자리 잡는 기틀을 마련했다.
초기 BAS 운영에서 실내온도를 적정하게 유지하는 데 어려움을 겪기도 했다. 겨울철 실내온도 조작이 문제였는데, 22도를 기준으로 시스템을 작동시키면 이보다 훨씬 낮은 온도밖에 작동되지 않았다. 온도를 적정선으로 올리기 위해 각 시스템을 높게 가동시키면 층별, 구획부분별로 온도차가 심하게 나타났다. 사정이 이러하니 입주자들의 불만이 높아질 수밖에 없었다.
중앙개발은 시스템과 기술운영 양면으로 원인을 규명해 나갔다. 결국 시스템을 보완하고 부적절한 기기를 교체하는 등 각고의 노력 끝에 1985년 8월 BAS의 기능을 정상화시켰다. 이처럼 BAS를 정상화시키기 위해 운영 소프트웨어를 연구하고 시스템의 전 계통을 세밀하게 점검하는 과정에서 중앙개발은 BAS 운영상의 제기술을 진전시키는 성과를 거뒀다.
초기 BAS 운영에서 실내온도를 적정하게 유지하는 데 어려움을 겪기도 했다. 겨울철 실내온도 조작이 문제였는데, 22도를 기준으로 시스템을 작동시키면 이보다 훨씬 낮은 온도밖에 작동되지 않았다. 온도를 적정선으로 올리기 위해 각 시스템을 높게 가동시키면 층별, 구획부분별로 온도차가 심하게 나타났다. 사정이 이러하니 입주자들의 불만이 높아질 수밖에 없었다.
중앙개발은 시스템과 기술운영 양면으로 원인을 규명해 나갔다. 결국 시스템을 보완하고 부적절한 기기를 교체하는 등 각고의 노력 끝에 1985년 8월 BAS의 기능을 정상화시켰다. 이처럼 BAS를 정상화시키기 위해 운영 소프트웨어를 연구하고 시스템의 전 계통을 세밀하게 점검하는 과정에서 중앙개발은 BAS 운영상의 제기술을 진전시키는 성과를 거뒀다.
Tip STORY 컨텐츠
1984년 동방생명빌딩의 준공과 함께 중앙개발의 빌딩관리사업은 더욱 전문화되어 갔다. 그러나 1985년 말 일본의 빌딩관리 사례를 조사한 결과 아직도 선진사와의 격차가 여전한 것으로 나타났다.
"그들에겐 정확한 자료가 20년 전이든 30년 전이든 완벽하게 기록 보존이 되어 있었다. 그러나 우리는 대개의 경우 관리자 내지 경영진이 바뀌면 모든 것이 변해 버리고 만다. ··· 우리의 시설점검을 보면 대충대충 편리한 대로 하고 있는 데 반해 그들은 매뉴얼에 적혀 있는 대로 정확하게 하는 것을 보고 놀라지 않을 수 없었다. ··· 우리가 일본의 관리수준을 능가하기 위해서 첫째 개인의 능력을 발휘할 수 있도록 동기부여를 해줄 것, 둘째 신입사원에게 1년간 250시간 이상 교육을 시킬 것, 셋째 기술직의 사무직 사원이 과다한 점을 변화해야 하고, 넷째 서비스가 훨씬 뒤쳐져 있으므로 계속해서 개선을 해 나가야 할 것, 다섯째 신기술에 대한 최신 정보를 익혀야 할 것, 여섯째 본부에서 현장에 피드백해줄 수 있도록 베테랑들로 구성되어야 한다는 것.···" <중앙개발 사보 중>
일본의 선진 빌딩관리 사례 연구 후 중앙개발 빌딩관리사업부는 기술부의 신설과 종합관리 착수, 다기능교육, 레벨업의 추진 등 기존의 관리형태에서 벗어나기 위해 부단한 노력을 기울였다. 일련의 개선활동 중 반발이 없었던 것은 아니었다. 그러나 그러한 와중에서도 자기의 역할을 묵묵히 수행해 나간 직원들이 대부분이었고, 이들에 의해 중앙개발의 빌딩관리사업은 대폭적으로 발전할 수 있었다.
"그들에겐 정확한 자료가 20년 전이든 30년 전이든 완벽하게 기록 보존이 되어 있었다. 그러나 우리는 대개의 경우 관리자 내지 경영진이 바뀌면 모든 것이 변해 버리고 만다. ··· 우리의 시설점검을 보면 대충대충 편리한 대로 하고 있는 데 반해 그들은 매뉴얼에 적혀 있는 대로 정확하게 하는 것을 보고 놀라지 않을 수 없었다. ··· 우리가 일본의 관리수준을 능가하기 위해서 첫째 개인의 능력을 발휘할 수 있도록 동기부여를 해줄 것, 둘째 신입사원에게 1년간 250시간 이상 교육을 시킬 것, 셋째 기술직의 사무직 사원이 과다한 점을 변화해야 하고, 넷째 서비스가 훨씬 뒤쳐져 있으므로 계속해서 개선을 해 나가야 할 것, 다섯째 신기술에 대한 최신 정보를 익혀야 할 것, 여섯째 본부에서 현장에 피드백해줄 수 있도록 베테랑들로 구성되어야 한다는 것.···" <중앙개발 사보 중>
일본의 선진 빌딩관리 사례 연구 후 중앙개발 빌딩관리사업부는 기술부의 신설과 종합관리 착수, 다기능교육, 레벨업의 추진 등 기존의 관리형태에서 벗어나기 위해 부단한 노력을 기울였다. 일련의 개선활동 중 반발이 없었던 것은 아니었다. 그러나 그러한 와중에서도 자기의 역할을 묵묵히 수행해 나간 직원들이 대부분이었고, 이들에 의해 중앙개발의 빌딩관리사업은 대폭적으로 발전할 수 있었다.
